Turnaround

Turnaround Management - Verhaltensmuster in Krisen

Krisen in Unternehmen sind für alle Beteiligten etwas sehr unangenehmes. Es müssen eine Vielzahl von schwierigen Entscheidungen getroffen werden und -noch viel wichtiger- dann auch verkündet und umgesetzt werden. Die meisten Manager haben wenig bis keine Erfahrung in der Handhabung von Krisensituationen. Diese ungewohnte Situation führt dann logischerweise in vielen Fällen zu einem nicht situationsadäquaten Handeln. Folgende Verhaltensmuster sind dabei oft zu beobachten:

Wilder Aktionismus

Wilder Aktionismus ist ein Phänomen, das uns häufig begegnet. Damit wird ein Verhalten bezeichnet, bei dem viele Aktivitäten ungeplant und unkoordiniert von verschiedenen Akteuren durchgeführt werden. Da diese Aktivitäten letztendlich nicht zielführend sind, können sie logischerweise nicht zum Erfolg führen.

Verdrängen/Fluchtverhalten

Jeder kennt dies von sich selbst. Unangenehme, negative Dinge werden gerne verschoben oder vertagt. Nebenkriegsschauplätze füllen ganze Wochen im Kalender aus, so dass - welch eine Überraschung - für die wichtigen, aber unangenehmen Themen kaum bis gar keine Zeit mehr vorhanden ist.

Falsche Rücksichtnahme

Nachteilig ist zu viel Menschlichkeit beim Problemlösen, weil häufig Konflikte zugunsten einer guten Atmosphäre vermieden werden. Lösungen und Aktionen bleiben auf der Strecke.

Mangelnde Konsequenz

Krisen zu erkennen, ist das eine - Maßnahmen zu ihrer Bewältigung definieren, das andere. Ideen und Lösungsansätze zu diskutieren, ist ein guter Schritt in die richtige Richtung. Die schwierigen Schritte sind jedoch die praktischen Maßnahmen. Woran es oft mangelt, ist die entsprechende Konsequenz in der Umsetzung. Die meisten Turnarounds scheitern nicht, weil die Probleme nicht angegangen wurden, sondern weil die entsprechende Konsequenz in der Umsetzung fehlte. Entscheidungen werden getroffen, sobald aber Widerstand entsteht, werden diese wieder revidiert oder so verwässert, bis sie nicht mehr den notwendigen Effekt haben.

Reparaturdenken

Ein Problem, das wir als Unternehmensberatung häufig in Krisensituationen beobachten, ist das so genannte Reparaturdenken. Wir erleben, dass das Management hauptsächlich "an den Symptomen" arbeitet. Stimmt der Umsatz nicht? Dann müssen wir dem Vertrieb wohl mehr Druck machen! Vielleicht ist der Umsatzeinbruch aber das Symptom für eine überalterte Produktlinie? In diesem Fall kann zwar die Aktivierung von Vertriebsmaßnahmen kurzfristig etwas "Beruhigung" bringen. Der langsame Verfall des Unternehmens ist jedoch vorprogrammiert!

Schnelles Handeln ist entscheidend

Krisensituation müssen schnell und konsequent angegangen werden. Leider zeigt es sich, dass dies nicht immer der Fall ist. Folgende Umfrage hat Erschreckendes zu Tage gebracht und deckt sich leider auch mit unseren Erfahrungen.

Wie viel Zeit vergeht, bis Manager mit der Restrukturierung beginnen:

Umfrage unter 130 Führungskräften in Unternehmen mit einem Durchschnittsumsatz von rund 650 Millionen € ; Mehrfachnennungen möglich. Quelle: Roland Berger

66% der Manager brauchen somit länger als ein Jahr, bevor sie anfangen zu handeln. Dies ist definitiv zu lang. Die Gründe mögen vielfältig sein. Es ist die Angst, in der Öffentlichkeit Probleme des Unternehmens zugeben zu müssen, es sind persönliche Schwächen, Probleme nicht sehen zu wollen, zu verdrängen oder es ist Grundoptimismus ("es wird schon wieder besser werden"). Die Konsequenz ist immer die Gleiche: Der Turnaround beginnt mit Verzögerung und wertvolle - manchmal überlebenswichtige - Zeit verstreicht. Konkursverwalter bestätigen immer wieder, dass - hätte der Unternehmer nur ein paar Monate früher die Weichen gestellt - der Sanierungskurs erfolgreich verlaufen wäre.

Vertrauen in den Turnaround

Im Rahmen eines Change-Prozesses leben die Mitarbeiter eine lange Zeit der Unsicherheit. Wie geht es weiter? Was wird aus mir? Gibt es meinen Job nachher noch? Was soll ich nun machen? Fragen, die die Mitarbeiter bewegen. Zwei Verhaltensweisen sind hier zu beobachten:

Winterschlaf

"Ich identifiziere mich nicht mehr mit dem Unternehmen, mache nur noch Dienst nach Vorschrift und folge nur noch bedingt den Anweisungen meines Vorgesetzten."

Operative Hektik

Aktionismus prägt den Tag. Es werden Projekte generiert. Man will überall mitmischen, um auch ja in einem guten Licht zu erscheinen. Nicht die Qualität der Arbeit zählt, sondern die Show für oben.

Beide Verhaltensmuster sind eher kontraproduktiv und gefährden das operative Geschäft. Dies läuft aber weiter. Wenn das Vertrauen in die eigene Fähigkeit und die des Managements nicht vorhanden ist, ist die Chance, dass die Krise nicht gemeistert wird, sehr groß. Als Unternehmenslenker haben Sie mit einem großen Problem zu kämpfen: Sie sind verantwortlich, dass die Situation so ist, wie sie ist. Es wird Ihnen also zu einem Teil die Schuld für die Krise im Unternehmen gegeben. Haben Sie die falsche Strategie verfolgt? Haben Sie bestimmte Signale zu spät wahrgenommen? Haben Sie Fehlentscheidungen getroffen? Tatsächlich haben Sie meistens auch eine Mitschuld an der aktuellen Situation. Wenn Sie es nicht schaffen, wieder die Menschen hinter sich zu scharen und allen Beteiligten das Gefühl zu geben, dass der Turnaround mit Ihnen zu schaffen ist, wird es sehr schwer, Produktivität zu generieren. Nehmen Sie sich Zeit, auch Ihr Umfeld wieder an Sie zu binden. Folgende Übersicht soll Ihnen noch einmal verdeutlichen, welche kulturellen Gefahren im Rahmen von Turnarounds auf Sie lauern:

- Es existiert keine gemeinsame Kommunikationsbasis.

- Es mangelt an Vertrauen zu den Veränderern.

- Es existiert kein gemeinsames Wertesystem.

- Die vielfältigen Verunsicherungen sind nicht mehr tragbar

- Es existiert kein gemeinsames Problembewusstsein.

- Die zeitliche Komponente ist zu wenig bedacht (Veränderungen zu früh, zu spät, zu schnell).

Daraus ergeben sich einige Grundsätze, die aus kultureller Sicht im Rahmen von Turnarounds zu beachten sind:

- Nicht nur die Führungskräfte im Fokus sehen, sondern auch die Mitarbeiter!

- Keine Trennung von Soft- und Hardfacts. Die Kombination ist entscheidend!

- Der Auswahlprozess der Führungskräfte und Mitarbeiter (die gehen und die bleiben) ist wichtig und muss transparent sein.

- Informations- und Kommunikationskonzept sind sehr wichtig!

- Sauberes Projektmanagement ist notwendig!

- Spielregeln der Veränderung müssen klar sein und gelebt werden.

- Auffangen von Ängsten ist wichtig!

- Würdigung und Trauerarbeit gehören auch dazu!

- Das Bonding mit der neuen Organisation muss hergestellt werden.

Einschätzung der Geschäftsentwicklung

Die Festlegung der richtigen Strategie ist die größte Herausforderung im Rahmen eines Turnarounds. Folgende Fragen haben Sie dabei zu beantworten:

- Markt/Kunde
- Marktvolumen
- Leistungsspektrum
- Wettbewerbssituation
- Marktentwicklung
- Kaufkraftentwicklung
- Kundenpotenziale
- Produkt/Service
- Preis-, Kostenziele
- Innovation, Technologie
- Qualitätsstrategie
- Dienstleistungen
- Garantie- und Kulanzstrategie
- Bereiche/Ressorts
- Fertigungstiefe
- Make oder Buy
- Einkaufspolitik
- Lieferantenstrukturen
- Kostenstrukturen
- Prozesse, Abläufe
- Kultur/Verhalten
- Personalpolitik
- Verhalten und Denkstrukturen
- Kommunikation und Zusammenarbeit
- Kundenorientierung, Schnelligkeit, Flexibilität
- Führungsorganisation und -verhalten

Arbeit an den Deckungsbeiträgen

Die Margenerosion macht den meisten Unternehmen die größten Probleme. Es wird in der Regel einfach nicht genügend verdient. Zwei Stellhebel sind hier genauer zu untersuchen:

- Wo verkaufen Sie die Produkte zu günstig?

- Wo kaufen Sie zu teuer ein?

Eigentlich Binsenweisheiten. Die Praxis zeigt allerdings, dass selten ein Unternehmen hierzu eine transparente Analyse hat.

Liquiditätsmanagement/Finanzierung

Zahlungsschwierigkeiten sind das größte Problem vieler Unternehmen in Krisenzeiten und führten oft zu einer Insolvenz. Meist sind die Gründe für finanzielle Engpässe sehr vielschichtig. Eine Liquiditätskrise kommt zwar für alle Beteiligten in der Regel "überraschend", bei genauer Analyse sind die Anzeichen dafür jedoch schon sehr früh erkennbar. Dies nützt allerdings in der konkreten Situation auch nicht viel. Hier heißt es, schnell durchzugreifen.

Folgende Stellhebel sollten überprüft werden und ggf. aktiviert werden:

Produktivität als wichtiger Stellhebel

Die Produktivität - eigentlich eine Selbstverständlichkeit, die in Turnarounds oft vernachlässigt wird. Interessanterweise werden oft Zahlen und Daten analysiert und daraus dann Schlussfolgerungen und Maßnahmen entwickelt. Oft kommt man dann zu dem Schluss, dass die Personalkosten zu hoch sind und die Fixkosten reduziert werden müssen. Entsprechende Maßnahmen werden dann eingeleitet. Eine spannende Frage wird aber selten gestellt: Können überhaupt weniger Mitarbeiter das gleiche Geschäft abwickeln bzw. welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, dass dies in Zukunft möglich ist? Wie müssen die Arbeitsbedingungen und die Rahmenbedingungen sein, dass die Produktivität erhöht werden kann? Wenn das zu wenig beachtet wird, besteht die Gefahr eines unkontrollierten Sparens, das erhebliche Gefahrenpotenziale beinhaltet. Aussprüche wie: "Da hat sich das Unternehmen zu Tode gespart", sind gar nicht so selten. Neben den Maßnahmen zur Kostenreduzierung gilt es, gleichzeitig die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter zu betrachten. Wie ist die Produktivität und wie kann diese erhöht werden, ist dabei eine zentrale Frage.